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Bildung04.06.2013

Interview mit Prof. Klaus Hekking

Habe viele Sternstunden erlebt

Er ist für viele das Gesicht der SRH. Seine 30 Jahre Vorstandsarbeit haben das Unternehmen geprägt. Ein Blick zurück.

Prof. Klaus Hekking (Foto: Timo Volz)

Prof. Klaus Hekking blickt mit einem Lachen zurück. Denn letztlich waren es 30 erfolgreiche Jahre.

Wie sind Sie 1983 zur SRH gekommen?
1980 war die damalige Stiftung Rehabilitation in eine schwere Finanzkrise geraten und mit rund 56 Mio. DM überschuldet, also konkursreif. Sie hatte allerdings eine große sozialpolitische Bedeutung als führende Rehabilitationseinrichtung Deutschlands und bot 3.000 Arbeitsplätze. Mit Blick darauf entschlossen sich die Bundesregierung, die Lan- desregierung von Baden-Württemberg und die finanzierenden Sozialversicherungsträger, die Stiftung zu sanieren und die dafür erforderlichen Mittel bereitzustellen. Die Landesregierung bestand allerdings darauf, dass die Sanierung von Managern ihres Vertrauens durchgeführt wurde. Da ich bereits eine andere Stiftung saniert hatte, wurde ich gebeten, diese Aufgabe zu übernehmen. Ursprünglich wollte ich das nur zwei Jahre machen. Während der Arbeit hier in Heidelberg entdeckte ich das Potenzial, das in diesem Unternehmen steckte. Darum entschloss ich mich, weiterzumachen. So habe ich nun ein ganzes Berufsleben hier verbracht. Ich habe das nie bereut, denn die Aufgabe hat mir viel Freude gemacht.

Vor welchen Herausforderungen standen Sie, als Sie die Aufgabe übernommen haben?
Zunächst ging es darum, die Stiftung finanziell und wirtschaftlich auf gesunde Füße zu stellen. Das Geschäftsmodell musste so strukturiert werden, dass die Stiftung Gewinne machte und aus eigener Kraft leben konnte. Das war eine schwierige Aufgabe. Wir mussten die Führung neu aufstellen, das Unternehmen reorganisieren, aber auch Personal abbauen, Gehälter kürzen und unrentable Betriebsteile abstoßen. Das hat zu großer Unruhe geführt und war alles andere als vergnügungssteuerpflichtig. Aber nach zwei Jahren haben wir Licht am Horizont gesehen, und die Mitarbeiter haben erkannt, dass sich der neue Kurs auszahlt.

Was war Ihr konkretes Ziel?

Mein Ziel war es, das große fachliche Potenzial und die guten Ideen in der Bildung, in der Medizin und in der Rehabilitation, die in der Stiftung in reichem Maße vorhanden waren, auf eine solide unternehmerische und wirtschaftliche Grundlage zu stellen. Letzten Endes um daraus ein tragfähiges und nachhaltiges Geschäftsmodell sowie ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zu machen. Als ich 1983 damit anfing, zum Teil gegen große interne und externe Widerstände, haben mir viele vorhergesagt, dass ich scheitern würde. Heute, nach 30 Jahren, kann ich sagen, das Ziel wurde erreicht.

Welcher Vision sind Sie all die Jahre gefolgt?
Aus den Ursachen der Krise hatten wir gelernt, dass die Stiftung als damals staatsabhängige und vollständig öffentlich finanzierte Einrichtung sehr stark von politischen Entscheidungen abhängig war. Durch eine Gesetzesänderung, durch Haushaltskürzungen oder einen Regierungsbeschluss konnte sie ganz plötzlich in eine schwere Krise gestürzt werden. Ebenso waren die in der Stiftung damals herrschenden Strukturen des öffentlichen Dienstes wenig geeignet, um die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen zu fördern. Die sind aber notwendig, um im Wettbewerb zu bestehen. Daraus folgte konsequent meine Vision, die SRH von einer staatsabhängigen Sozialeinrichtung zu einem unabhängigen, markt- und kundenorientierten Bildungs- und Gesundheits- unternehmen zu entwickeln. So etwas geht nicht in einem oder zwei Jahren. Ein solcher Kulturwandel braucht einen langen Atem. Wenn ich mir die SRH heute anschaue, dann ist dieser Kulturwandel in den letzten 30 Jahren gelungen.

Prof. Klaus Hekking (Foto: Timo Volz)

„Wir haben bewiesen, dass Bildung und Gesundheit nicht nur in der Regie der öffentlichen Hand funktionieren.“

Wirtschaftlich erfolgreich und sozial verantwortlich: Geht beides zusammen?
Ich würde die Frage anders stellen: Geht das eine ohne das andere? Sozial verantwortlich kann ein Unternehmen nur handeln, wenn es wirtschaftlich erfolgreich ist. Nur dann hat es die Möglichkeit, Arbeitsplätze zu schaffen und zu halten, angemessene Gehälter zu bezahlen und weitere soziale Fragen vernünftig zu beantworten. Verteilen kann man nur, was man vorher verdient hat. Auch hier ist die SRH ein gutes Beispiel: Vor 1983 war sie rein sozialpolitisch motiviert und hat wirtschaftliche Themen weitgehend ausgeblendet. Das hatte fast zum Aus geführt.

Gibt es einen der beiden Punkte, den Sie als wichtiger erachten, und wenn ja, warum?
Früher hätte ich geantwortet: Ganz klar, das Wirtschaftliche hat Vorrang. Als Vorstandsvorsitzender ist meine Hauptverantwortung, für den Fortbestand des Unternehmens zu sorgen. Heute sehe ich es etwas differenzierter. Beide Themen bedingen sich gegenseitig, und als Vorstand habe ich im Interesse des Unternehmens beides in eine vernünftige Balance zu bringen. Das ist übrigens die Idee der sozialen Marktwirtschaft, der ich mich verpflichtet fühle. Auch wenn sie leider in den letzten Jahren zunehmend durch staatliche Planwirtschaft eingeengt wird.

Welche Sternstunden gab es in Ihrer Arbeit?
Da kann ich mich weiß Gott nicht beklagen. Ich habe jedes Jahr in der SRH Sternstunden erlebt! Ob es am Anfang die erste schwarze Bilanz war oder unser Engagement in Dresden, wo wir gleich nach der Wende Aufbauarbeit leisten konnten. Dann die Klinik in Neresheim, wo wir ein bundesweit beachtetes Modell für die Frührehabilitation von schwerst Schädel-Hirn-Verletzten gegründet haben, bis zu den großartigen Bauten für die Hochschule in Heidelberg und das Wald-Klinikum in Gera. Aber es waren auch ganz kleine Ereignisse, z.B. wenn ich sehen konnte, wie ein Schlaganfallpatient begeistert in der Lokomat-Therapie geübt hat, wieder gehen zu können.

Was war der schwerste Moment?
Da gab es zwei, die mich sehr bewegt haben. Das eine war der Erwerb der Sanitaskliniken, wo wir Betrügern aufgesessen sind. Die hatten unter Mitwirkung eines unserer Vorstände der Kliniken AG und eines Wirtschaftsprüfers die Bilanzen gefälscht. Das hat mich auch menschlich sehr getroffen. Das andere war die Schließung des Fachkrankenhauses Neckargemünd, die zwar unumgänglich, für mich aber sehr traurig war. Vielen Mitarbeitern, die ich persönlich lange kannte, musste ich sagen, dass sie entlassen werden. Das hat mir in Herz und Seele geschnitten.

Welchen Kritikpunkten für Ihre Arbeit sind Sie begegnet?

Am Anfang gab es in der SRH an mir eigentlich nur eine Kritik: „Sie haben nur die Wirtschaftlichkeit im Auge, und dem ordnen Sie alles unter! Wir sind aber ein soziales Unternehmen, da gelten andere Maßstäbe!“ Ich habe diese Kritik der Mitarbeiter und Betriebsräte zunächst gar nicht verstanden, denn für mich war es selbstverständlich, dass ein Unternehmen wirtschaftlich arbeiten muss. Dann habe ich mich in ihre Lage versetzt und verstanden, dass sie in der SRH unter ganz anderen Vorzeichen angetreten waren. Ihnen war vermittelt worden: Ihr müsst hier nur gute und soziale Arbeit leisten, auf die Wirtschaftlichkeit kommt es nicht an. Mir wurde klar, hier musste ich vermitteln, dass das eine ohne das andere nicht geht! Heute ist das fast allen in der SRH klar. Hin und wieder ist mein Führungsstil als zu autoritär kritisiert worden. Damit muss ich leben, ich bin, wie ich bin. Ich habe allerdings in 30 Jahren auch gelernt, dass ein Unternehmen kein Debattierklub ist. Man kann nur erfolgreich führen, wenn man am Ende klare Entscheidungen trifft und durchsetzt.

Wie gehen Sie mit Kritik um? 
Das kommt auf die Kritik an. Schiere Polemik und anonyme Miesmacherei ohne die Absicht, etwas zu verbessern, ärgern mich. So etwas vergiftet das Klima, ohne etwas zu verändern! In meinen ersten Jahren in der SRH gab es das sehr häufig. Das war für alle Beteiligten verschwendete Energie. Sachlich begründete Kritik dagegen, vor allem die Beschwerden unserer Kunden, interessieren mich sehr, und ich greife sie stets auf. Denn wer sachlich und faktisch begründet kritisiert, will etwas verbessern, und das ist für die SRH immer gut. Ich habe mich stets für jede namentlich geäußerte Kritik bedankt und sie auch beantwortet. 

Welche drei goldenen Regeln würden Sie jemandem an die Hand geben, der ein Unternehmen wie die SRH erfolgreich führen soll? 
Das ist fast schon eine philosophische Frage, aber ich will sie ganz profan beantworten. Erstens: Klare und messbare Ziele setzen. Zweitens: Funktionierende Strategien entwickeln, um diese Ziele zu erreichen. Und drittens: Ständig kontrollieren, ob sie erreicht werden. Wenn das nicht der Fall ist, die notwendigen Korrekturen schnell und konsequent durchführen. 

Wenn Sie auf die letzten 30 Jahre zurückblicken, worauf sind Sie besonders stolz? 
Zunächst bin ich stolz darauf, dass unter meiner Führung und dank der Arbeit von Tausenden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus der damals konkursreifen und desolaten Stiftung Rehabilitation ein erfolgreiches und bundesweit aufgestelltes Bildungs- und Gesundheitsunternehmen geworden ist. Das hat mir zu Beginn meiner Zeit in der SRH niemand vorhergesagt. Dann bin ich sehr stolz darauf, dass es uns gelungen ist, zu beweisen, dass Bildung und Gesundheit nicht nur in der Regie der öffentlichen Hand funktionieren. Beides kann privatwirtschaftlich und unternehmerisch organisiert werden. Als ich diese Idee 1983 in einem Interview in der Stuttgarter Zeitung geäußert habe, hat man mich fast erschlagen. Heute zeigen viele privat geführten Kliniken, Hochschulen und Schulen, dass dieses Modell nicht nur funktioniert, sondern meist effektiver und effizienter ist als staatliche und kommunale Einrichtungen.

Ein Blick hinter die Kulissen der Interviewproduktion anlässlich des 30-jährigen Dienstjubiläums von Prof. Klaus Hekking. Links: Christiane Wolf, neue Chefredakteurin; rechts: Lieselotte Last, die das Projekt Christiane Wolf übergeben hat.

Und was würden Sie im Rückblick anders machen? 
Insgesamt eigentlich nicht viel. Der über 30 Jahre hinweg andauernde Erfolg der SRH zeigt, dass der Kurs stimmt. In Details hätte man sicher das eine oder andere besser machen können. Aber unternehmerisch handeln heißt auch, zu experimentieren, und bedeutet auch „Trial and Error“. Wer alles richtig machen will, macht am Ende gar nichts, und das schadet dem Unternehmen am meisten. Immerhin ist es uns gelungen, auch Fehler stets so rechtzeitig zu korrigieren, dass Schaden für den Konzern vermieden wurde. 

Inwieweit hat die SRH Sie und Ihr Leben verändert? 
Das ist eine sehr spannende Frage. Vor Kurzem wurde ich mal als „Mister SRH“ bezeichnet, das heißt, die Person wurde mit dem Unternehmen identifiziert. Ich habe darüber nachgedacht, und mir ist klar geworden, dass nicht nur ich den Kurs der SRH bestimmt habe, sondern dass umgekehrt die SRH mein Leben weitgehend bestimmt hat. Da waren wenige Freiräume für anderes, da waren viele schlaflose Nächte, denn ich habe das Unternehmen und seine Probleme sehr nah an mich herankommen lassen. Insofern freue ich mich auch auf die Zeit nach der SRH, wo ich noch einmal etwas ganz anderes machen will. 

Spielen soziales Engagement und Eigeninitiative etwa von Mitarbeitern, aber auch von Kunden wie Studierenden in einem Unternehmen wie der SRH eine besondere Rolle? 
In jedem Falle ist Eigeninitiative im Dialog zwischen Kunden und Mitarbeitern eine wichtige Triebkraft für den Erfolg der SRH. Wir sind ja ein personalintensives Unternehmen mit personenorientierten Dienstleistungen. Ich habe mal den Satz gesagt: „Lieber anschließend um Entschuldigung bitten als vorher um Erlaubnis fragen!“ Wenn wir mal ein paar Verwaltungsvorschriften nicht beachten, geht die Welt nicht unter. Aber wenn wir das Wohl unserer Mitarbeiter und Kunden aus den Augen verlieren, dann gehen in der SRH sehr schnell die Lichter aus. 

Wie sehen Ihre Planungen für die kommenden (30) Jahre aus? Welches Ziel würden Sie gerne noch erreichen? 
Um Gottes willen! In meinem Alter plant man nicht mehr für die nächsten 30 Jahre. Ich denke an die nächsten zwei Jahre. Da würde ich gerne noch die Eröffnung unserer Universität in Paraguay erleben, den 10.000. Studierenden und den 10.000. Mitarbeiter in der SRH begrüßen. 

Mit welcher Idee soll Ihr Name möglichst verbunden bleiben? 
Mit der Idee unternehmerischer und privatwirtschaftlicher Initiative und Wettbewerb als wichtiger Quelle für Innovation und Qualität im Bildungs- und Gesundheitswesen. 

Was wünschen Sie sich für die SRH? 
Ich wünsche ihr, dass sie auch künftig unabhängig bleibt und unternehmerisch handeln kann, weil sie nur so erfolgreich bleiben wird. Ich wünsche ihr einen Aufsichtsrat und einen Vorstand, die dies gewährleisten. Die alle Zeichen der Zeit frühzeitig erkennen und mutig und entschlossen danach handeln. Ich wünsche ihr Betriebsräte, die, wie in den letzten Jahren, im konstruktiven Dialog mit Vorstand und Geschäftsführern das Unternehmen zukunftsorientiert und wettbewerbsfähig gestalten. Ich wünsche ihr Vorstände, die genau wie ich mit Herzblut am Unternehmen hängen. Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich für die Arbeit in der SRH begeistern und sie dadurch voranbringen, wie sie das in den letzten 30 Jahren getan haben. Und ich wünsche ihr allezeit das Quäntchen Glück, das auch der Tüchtigste braucht, um erfolgreich zu bleiben.

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